Почему менеджеры не управляют вовлечённо?
Управлять своими подчинёнными, значит:
- отдавать приказы;
- следить за производительностью;
- исправлять ошибки;
- поощрять успехи.
Миф № 1 о наделении полномочиями: «Лучше всего люди работают, когда их оставляют в покое и позволяют управлять собой самостоятельно». Почти все работают лучше, если более опытный сотрудник помогает им, даёт советы и поддерживает.
Миф № 2 о беспристрастности: «Быть беспристрастным — значит одинаково относиться ко всем». Относиться ко всем одинаково вне зависимости от поведения сотрудников несправедливо. Что же является настоящей справедливостью? Делайте больше для одних людей и меньше для других, основываясь на том, чего они заслуживают по результатам работы.
Миф № 3 о хорошем парне: «Единственный способ быть сильным — это вести себя как самодур, а я хочу быть хорошим парнем». Почему начальники ведут себя как самодуры? Они халатно относятся к своим обязанностям, не знают, что происходит, не обсуждают с подчинёнными их работу, но любят принимать важные решения. Когда же случается кризис, они не могут использовать ничего, кроме крика и наказания.
Ложные «хорошие парни» настолько избегают пользоваться своей властью, что дела не могут не пойти плохо. Когда же это происходит, они превращаются в самодуров. Настоящие «хорошие парни» делают всё необходимое, чтобы подчинённые работали успешно, они постоянно управляют ими.
Миф № 4 о трудных разговорах: «Работать отвлечённо — лучший способ избежать конфронтации с подчинёнными». Если разговоры с подчинёнными вести редко, то они часто приводят к конфликтам. Это происходит из-за того, что разговор возникает только после проблемы. Ведя разговоры постоянно, вы избежите конфронтации.
Миф № 5 о бюрократии: «Менеджерам мешают быть сильными внешние факторы: бюрократия, корпоративная культура, руководство компании, ограниченные ресурсы». Вам не нужно ничьего разрешения, чтобы чаще проводить с подчинёнными индивидуальные беседы об их работе, чётко сформулировать ожидания, разъяснить цели, правила, сроки и критерии оценки выполнения задания.
Миф № 6 о прирождённом лидере: «Я не обладаю талантом менеджера». Понимайте под лидерством вполне «приземлённые», но тем не менее важные аспекты: предоставление руководства и указаний, привлечение людей к ответственности, исправление ошибок и поощрение за успехи.
Миф № 7 о времени: «Для управления людьми не хватает времени». Менеджеры, не желающие тратить время на управление, всё равно вынуждены это делать. Только они занимаются управлением людьми в ситуациях, когда проблемы накопились, и их решение чревато конфликтами. Вместо этого управляйте людьми постоянно, тогда даже маленькие проблемы не будут накапливаться.
Как спасти компанию от преждевременной гибели
Адизес считает, что на этапе «Младенчества» компании нужен Paei, на этапе «Вперёд‑Вперёд» — PaEi, на этапе «Юности» — PAei, «Расцвета» — PAEi. Утрата каких-то ролей, как мы уже говорили, приводит к преждевременной смерти.
Адизес описывает четыре сценария досрочной гибели:
- «Гибель младенца» происходит, если на этапе «Младенчества» руководитель играет только роль производителя — это P000. Чтобы спасти компанию, нужны функции интегратора, предпринимателя и администратора. Их могут выполнять даже рядовые сотрудники.
- «Западня основателя» наступает, если на этапе «Давай-Давай» управление превращается в P0E0 — отсутствуют роли администратора и интегратора. Компанию можно развивать дальше, если нанять на работу людей A-типа и I-типа. Это те, кто начнут устанавливать правила, и те, кто будут заботиться об отношениях в коллективе.
- «Преждевременное старение» может наступить, когда компания пытается перейти от «Юности» к «Расцвету». Старение происходит, если в организации есть только функции производителей и администраторов (PA00). «Оживить» компанию могут предприниматели: они дадут новые идеи. Благодаря этому организация сможет развиваться и получать больше прибыли.
- «Неудавшийся предприниматель» — ещё одна западня, которая подстерегает на пути к «Расцвету». Как и «Западня основателя», она возникает, когда менеджмент занимается только производством и развитием (P0E0). Рецепт лечения такой же — поставить на руководящие должности администраторов и интеграторов.
По мнению Адизеса, лучше с самого начала собрать команду менеджеров, которые вместе составляют PAEI. Сообща они отлично играют все четыре роли. Такое решение может быстро привести компанию к «Расцвету», а затем — к «Стабильности».
Привыкайте управлять каждый день
Многие начальники управляют только тогда, когда избежать этого уже невозможно; как правило, это связано с разрешением серьёзной проблемы. Если нет «особого случая», нет и управления.
Первый человек, которым вы должны управлять каждый день, — это вы сами. Выделяйте один час на менеджмент каждый день. Встречайтесь с подчинённым тет-а-тет. Говорите о своих ожидания, спрашивайте о работе, оценивайте результаты, давайте советы, и им негде будет скрыться. Если же устроить собрание, слабые подчинённые попытаются отсидеться в уголке…
Управляйте сотрудниками каждый день. Если подчинённых много, нужна иерархия управления. Введите младших менеджеров и управляйте ими
Уделите внимание развитию руководящих навыков этих менеджеров
О чём вы должны говорить? О работе. Готовьтесь к встречам. Пусть ежедневное управление превратится в привычку.
Управляя изменениями — управляешь жизнью
Ицхак Адизес — человек с огромным опытом лектора и консультанта в сфере управления, на его счету сотни оздоровленных компаний. В книге «Управляя изменениями» содержатся 14 его бесед со студентом, в которых он раскрывает собственную методологию управления через всеохватывающее размышление о человеческой жизни. Управляете вы собой или организацией, вам пригодятся концепции PAEI о четырех участниках управления — Производителе, Администраторе, Предпринимателе и Интеграторе, и capi — о трех рычагах реализации решения.
Младший участник бесед держит фокус на применении концепций Адизеса в бизнесе. Но наставник постоянно дает понять, что те же процессы происходят и в браке, и в воспитании детей, и внутри человека, и в дружеском кругу, и на уровне государств. Ведь все они подвержены изменениям.
Ицхак Адизес изучает человека, не унижая. Синтез он ценит превыше анализа, цельность и сложность человеческой натуры остаются в силе даже после исследования. К тому же Адизес не утратил дара удивляться и учиться. Двухтысячелетняя мудрость равви «Если я только за себя, то зачем я?» звучит для него как открытие, с которым можно пойти в завтрашний день. Ни одну культуру Адизес не возводит на пьедестал, но постоянно их сравнивает и использует различия. Он бы составил из них отличную комплементарную команду и научил конструктивному разрешению конфликтов.
Всякое сотрудничество и даже брак у Ицхака Адизеса основаны на ценности различий, на сотрудничестве и конструктивном конфликте. И в таком конструктивном конфликте желательно постоянно сохранять и осознавать самого себя: тело — разум — эмоции — дух
Не важно, как сложился ваш брак, в какой организации вы работаете, в какой культуре живете — книга Ицхака Адизеса обращена к каждому
Все мы сталкиваемся с изменениями и проблемами, которые они порождают. Так почему же не научиться ими управлять?
«Стили менеджмента — эффективные и неэффективные»
Эта книга — продолжение «Идеального руководителя», где Адизес подробнее рассказывает о стилях менеджмента. В зависимости от того, на каком уровне человек выполняет каждую из менеджерских функций, он может быть носителем P-, A-, E- и I-стиля. К примеру, человека с хорошо развитой функцией Е автор называет генератором идей — он может быть очень инициативным, но этого недостаточно, чтобы создать организацию. Настоящий предприниматель имеет код PaEi: такой лидер будет креативным, нацеленным на результат, и сможет выполнять административную и интеграционную роли на удовлетворительном уровне.
Также Адизес рассказывает, как руководят проектами люди, у которых хорошо развита только одна компетенция. Герой-одиночка P- будет слишком занят решением задач, не сможет работать в команде и будет сопротивляться изменениям. А человек со стилем-A- — это Бюрократ, который образцово следует правилам, абсолютно не готов к рискам и предпочтет вести команду по заведомо неверному курсу, чем ослушаться поручения сверху. Эта работа Адизеса поможет читателю разобраться, какой стиль менеджмента он реализует и как его усовершенствовать.
Почему организации боятся кризиса?
Они недостаточно хорошо управляют изменениями, а потому кризис для них — угроза. Организации, хорошо справляющиеся с изменениями в эпоху кризиса, получают дополнительный толчок к развитию.
Изменения были всегда. Изменился их темп. Наши деды принимали одно стратегическое решение в жизни (например, переехать в город), наши отцы — раз в 15−20 лет, мы раз в 5−10 лет, наши дети будут принимать важные решения раз в год!
Если у вас проблемы — не волнуйтесь, вы среди живых. Если вы убеждены, что у вас нет проблем, ваша главная проблема в том, что вы не осознаёте своих проблем. Если масштаб ваших проблем растёт, значит, растёте и вы сами. Если проблемы мельчают…
Если вы способны решать проблемы, они становятся возможностями. Если не решать проблему, она становится фатальной (детройтские автогиганты). Проблема, остающаяся без внимания, превращается в кризис.
Почему гибнут даже лучшие инициативы
Развитие всех живых организмов происходит по одной и той же схеме: сначала рост идет с ускорением, потом замедляется, а когда организм созревает — прекращается. Применительно к организациям это можно выразить так: на первых порах, особенно при запущенной ситуации, преобразования даются легко. Достаточно просто позволить людям ввести давно назревшие реформы. Но затем организация сталкивается с более сложными задачами, и темп улучшений замедляется. На поверхность выходят проблемы, требующие управленческих решений.
Здесь-то программы изменений и наталкиваются на свои главные препятствия. Многие менеджеры поддерживают программы лишь до тех пор, пока они не затрагивают их личные интересы. Продвигаться вперед мешает и наличие традиционно табуированных вопросов. К тому же существует укорененная привычка бороться с симптомами и игнорировать более глубокие, системные причины проблем.
Авторы книги «Танец перемен» тщательно изучили процессы, ограничивающие рост компаний, препятствующие прогрессу и мешающие организациям сделать процесс изменений устойчивым во времени. В итоге авторы выделили десять факторов, которые препятствуют глубинным переменам. В своей книге они подробно описали причины возникновения этих проблем и их симптомы, а также дали руководство, как с ними справиться.
Возможно, организации, ставшей на путь реформ, и не придется сражаться со всеми десятью проблемами одновременно. Однако их причины настолько взаимосвязаны друг с другом, что если вам доведется столкнуться хоть с одной из перечисленных трудностей, имеет смысл подготовиться и к остальным. Чем сильнее напор преобразований, тем сильнее сопротивление. Это естественная реакция системы, стремящейся восстановить нарушенное равновесие. А значит, чем раньше и быстрее вам удастся предвидеть проблемы, тем легче будет их решить. Не ждите, когда подводные камни всплывут на поверхность, предотвращайте возможные проблемы заранее.
При подготовке книги авторы использовали результаты, полученные при изучении организационного обучения, системной динамики, науки действия, творческого ориентирования диалога, разработки систем управления, сценарного планирования и даже квантовой физики и экологии. В итоге у них получилась цельная теория о том, как эффективно управлять организацией в эпоху перемен.
Необходимые элементы быстродействующих компаний
Во всех прибыльных отраслях существует жесткая конкуренция. При этом есть компании, которые десятилетиями значительно опережают конкурентов и становятся все сильнее. Они демонстрируют чудеса скорости, гибкости и выносливости. Пока конкуренты пытаются повторить успех лидера, быстродействующая организация выходит на новый уровень.
Пока конкуренты Toyota только запускали производство недорогих автомобилей, лидер закрепил успех в бюджетном сегменте и параллельно выпустил на рынок новые грузовики, джипы и минивэны, внедрил новые технологии, такие как гибридные двигатели Prius, а также открыл дизайнерские центры и производственные площадки по всему миру.
Основная проблема традиционных организаций в том, что большинство руководителей только считают, что комплексно управляют предприятием или организацией. На самом деле они управляют многочисленными процессами, функциями и людьми, а потом пытаются совместить эти элементы. Чем больше в компании работников и разнообразнее внутренние процессы, техника и производимые продукты, тем сложнее им взаимодействовать друг с другом и предсказывать результаты этого взаимодействия. Как бы тщательно вы ни готовились к сложной операции и сколько усилий бы ни тратили, вы не можете гарантировать ее благополучный исход.
Быстродействующие компании иначе организуют сложные операции и работают над улучшением процессов и повышением предсказуемости систем. Эта предсказуемость невозможна без единой структуры и непрерывной динамики.
1.1. Структура: управление функциями и людьми как частями единого процесса
У быстродействующих и традиционных организаций разные структуры, и в этом отчасти заключается потенциал для ускорения первых. Быстродействующие организации постоянно следят за тем, как работа отдельных сотрудников и команд помогает (или мешает) процессу, частью которого они являются.
В традиционных организациях часто приходится наблюдать разобщенность внутренней структуры, когда одно подразделение запрашивает срочную информацию у другого посредством специальных процедур и согласований, вместо того чтобы просто обратиться к коллеге, который находится в соседнем кабинете.
Ориентированность быстродействующих организаций на цельность рабочего процесса контрастирует с разобщенностью и разнонаправленностью процессов в обычных организациях, где интеграция сотрудников и подразделений — лишь красивые слова, за которыми скрывается жестокая конкуренция и стремление к суверенности своего «государства». В быстродействующих организациях функциональная интеграция — суть механизма управления на всех уровнях каждый день.
У семьи Тойода есть музей, в котором выставлены экспонаты, имеющие отношение к семейному бизнесу, как ткацкому, так и автомобильному. Центральный экспонат музея — ткацкий станок, разработанный Сакити Тойода. На большинстве ткацких станков челнок движется взад-вперед и из стороны в сторону, создавая кусок материи. Однако на станке, который находится в музее, челнок перемещается по кругу, создавая цилиндр из ткани. Этот станок очень красив и все еще в рабочем состоянии. Посетители могут наблюдать, как материя поднимается из станка подобно прозрачному пару из горячего источника. Этот станок был единственным в своем роде. Тойода не сделал его дубликат, потому что не смог придумать, как остановить станок, когда рвалась нить. Станок, который не предупреждает своего оператора об ошибке, не может быть использован в работе. Это ненадежный, неинтегрируемый элемент структуры.
1.2. Динамика: непрерывные улучшения процесса и его составляющих
Быстродействующие организации постоянно экспериментируют и узнают все больше о своей работе. Они успешно справляются с проблемами любой степени сложности, потому что не прибегают к временным решениям, «тушению пожаров», «затыканию дыр» и героическим поступкам.
В быстродействующих организациях эффективными считаются сотрудники, которые критически мыслят и выполняют задачи раньше, чем планировалось. В медленнодействующих компаниях ценятся работники, которые «горят на работе», постоянно задерживаются, работают в выходные и беспрекословно подчиняются начальнику.
Продолжение — на Smart Reading
Зарегистрируйтесь на Smart Reading и получите доступ к этому и ещё 800 пересказам нонфикшен-книг. Для многих книг есть инфографика. Все пересказы озвучены, их можно скачать и слушать фоном. Фрагмент озвучки:Первые 7 дней доступа — бесплатно.
Быстрая регистрация
Кто такой руководитель?
Если бы несколько лет назад Джули Жуо, только-только получившую предложение возглавить команду дизайнеров Facebook, спросили, кто такой руководитель, она ответила бы что-нибудь в духе: руководитель — тот, кто проводит встречи с сотрудниками, чтобы помогать им решать их проблемы, дает обратную связь о том, что пошло не так, и решает, кого следует повысить, а кого — уволить.
Но за прошедшие с момента ее назначения годы Джули Жуо, по собственному признанию, стала мудрее, и теперь ее ответ на этот вопрос звучит так: руководитель — тот, кто получает результат от группы людей, работающих вместе.
На то, каким будет этот результат, влияют многие факторы: личность руководителя, отношения и уровень доверия в команде, так называемый дизайн команды (насколько точно учтены интересы и способности сотрудников, из которых сформирована команда), внутренняя культура команды.
Чтобы успешно управлять этими аспектами, руководителю понадобится его ответ на вопрос «зачем я руковожу?», лидерские качества, время и энергия для работы над собой и взаимодействия с командой и несколько простых инструментов. Прочтите саммари — и вы получите эти инструменты и мотивацию, чтобы найти решение главных задач, неизбежно встающих перед менеджером, который управляет людьми.
Диагностика через управленческий стиль
Для успешного управления менеджер должен выполнять четыре роли:
• P — Производитель; • A — Администратор; • E — Предприниматель; • I— Интегратор.
Каждая из ролей необходима, но сама по себе недостаточна. На основе того, какие роли и насколько их успешно способен выполнять менеджер, формируются его управленческий стиль и код. А по тому, какая из ролей не отработана, можно определить стиль управленческих ошибок.
Поэтому анализ соотношения стилей PAEI позволяет диагностировать эффективность управления и даже прогнозировать дальнейшие события. Ведь как только определен стиль человека, то есть повторяющееся поведение в типичной ситуации, его реакция и действия в такой ситуации становятся предсказуемыми.
Это также позволяет использовать соотношение стилей для поиска и назначения людей на руководящие должности так, чтобы их управленческие стили оптимально дополняли друг друга.
Неправильные стили
Ицхак Адизес утверждает, что менеджер неэффективен, если в его коде присутствуют нули, то есть хотя бы одна из ролей не выполняется хотя бы на минимальном уровне. Будучи успешным в одной или нескольких ролях, хороший менеджер должен иметь в коде и другие функции тоже. Код менеджера-Производителя — Paei, а не P000. Менеджера-Администратора — pAei, а не 0A00 и т. д. Стиль, который можно описать как 0A00, дисфункционален потому, что прочие роли отсутствуют.
В таблице ниже мы можем увидеть все функциональные стили менеджмента и неправильные стили, им противостоящие. Все они описаны в рамках кодировки PAEI.
Разница же между двумя типами в том, что неправильный менеджер не способен выполнять некоторые роли, в то время как грамотный менеджер владеет всеми стандартными ролями на минимально необходимом уровне.
О чем книга «Развитие лидеров»?
Этот труд автора – продолжение книги «Идеальный руководитель», в которой подробно рассматривались существующие, согласно теории Адизеса, типы функций лидеров и их взаимодействие между собой. В книге «Развитие лидеров» Ицхак Калдерон Адизес предлагает читателю поразмыслить над собственным способом руководства
Кроме того, особое внимание уделяется командной работе, вопросу сотрудничества между людьми разных типов. Автор даёт определение неправильным функциям менеджера и предлагает способы исправления ситуации
По методу Адизеса руководители бывают:
Герои-одиночки. Похож на средневекового рыцаря, который узнав, где находится принцесса, готов победить любого дракона. Он не видит преград и добьётся результата в любом деле. Главное, чтобы был человек, который укажет ему нужную цель. Причём смысл всего происходящего его тоже будет мало интересовать, он мыслит как военный, которому дали приказ. Такой человек много работает и не осознаёт этого, ему кажется что он делает недостаточно
Внимание уделяет только краткосрочным задачам. Исправить ситуацию поможет слово «нет», которое поможет вырвать его из клише незаменимого сотрудника
Герою нужно начать думать о будущем, не совершать опрометчивых поступков. Больше внимания посвящать рабочему процессу, а не просто пахать на результат. И окружить себя людьми, которым можно доверять.
Бюрократы. Этот тип зациклен на деталях и правилах. Не может расслабиться ни на минуту, все должно быть под контролем. Он боится быть опозоренным плохим результатом, любит составлять инструкции и правила. Свойственно впадать в «аналитический паралич», когда бездействие хуже неправильного действия. Исполнительный и безынициативный, в команду подбирает таких же. Совет: не тормозить развитие организации своим бездействием. Ему нужно обратить внимание на корпоративные ценности, помимо финансовых. Контролировать все невозможно, поэтому надо выделить главное и требовать идеала от основного. Меньше беспокойства о правильном.
Поджигатели. Обаятельный, предприимчивый, дерзкий. Он постоянно ставит новые задачи, прерывая предыдущие договорённости и забывая о поручениях. Его стихия – хаос
Не обращает внимание на мелочи, мыслит крупными категориями. Творит быстро, разрушает старое и строит новое
Планировать и рассчитывать не умеет, любит лесть и окружает себя слабыми людьми. Рекомендуется сократить количество желаний. Следить за речью, так как она тороплива и не все подчиненные могут воспринимать её, просите их повторить задачу после вас ещё раз. Не вываливать все идеи на сотрудников сразу. Для развития бизнеса требуется внимание к деталям и научиться слушать других.
Горячие сторонники. Невероятные приспособленцы. В переговорах создает видимость согласия, не вдаваясь в подробности. В свободное время общается с людьми, выслушивает капризы и жалобы. Откладывает принятие решения до последнего, так как не имеет собственной точки зрения. Требуется перестать заботиться о мнении окружающих, всегда найдутся недоброжелатели. Не надо мешать выражать мнение оппонентам, в споре рождается истина. Говорить то, что думает. Бороться не за популярность, а за выполнение результата.
Управлять людьми в реальном мире очень сложно, и никаких лёгких решений не существует
Большинство людей получает должность начальника не потому, что хорошо умеет управлять людьми, а потому, что хорошо выполняет какую-то работу.
Главным фактором, влияющим на производительность труда, моральный дух и стабильность кадров, является взаимоотношения сотрудников со своим непосредственным начальником.
Чего же подчинённые ожидают от своего руководителя? Плохо работающие ищут начальника, который управляет, не вникая в дела, и пытается всех оценивать одинаково. Им нужен босс, не знающий, кто, что, почему, когда и как делает, не обращающий особого внимания на неудовлетворительные результаты труда. Такие сотрудники хотят иметь начальника, который не говорит им, что и как делать, не формулирует чётких целей. Они хотят, чтобы их оставили в покое, хотят спрятаться и получать такую же зарплату, как и все остальные, вне зависимости от того, как плохо они работают. Этим работникам более всего выгоден недоменеджмент. Они притягиваются к неэффективным менеджерам…
Работники, умеющие работать с высокой производительностью, ищут сильного, вовлечённого в процесс работы начальника. Им нужен босс, который даст понять, что они и их работа важны, чётко сформулирует ожидания, научит их лучшим методика, предупредит о подводных камнях, поможет решить мелкие проблемы до того, как они перерастут в крупные, поощрит за хорошую и/или сверхурочную работу. Что можно сказать про среднее большинство работников, находящихся между плохими и хорошими? Вы получите от них то, что в них вложите.
Теория менеджмента Ицхака Адизеса
Менеджмент — это процесс, конечная цель которого — сделать организацию результативной и эффективной в ближайшей и долгосрочной перспективе. Это применимо к структурам любого масштаба, будь то семья, бизнес, некоммерческая организация или целая страна.
Занимаясь исследованиями и экспериментами на протяжении 40 лет, автор пришел к выводу, что успешный менеджмент должен выполнять четыре функции (PAEI).
P — Producing, или производство результатов. Эта функция обеспечивает результативность организации в краткосрочной перспективе, удовлетворяя потребности клиентов. Чем больше постоянных клиентов — тем она лучше выполняется.
A — Administrating, или администрирование. Она поддерживает порядок в организационных процессах и обеспечивает эффективность в краткосрочном аспекте. Если затраты на удовлетворение потребностей клиентов ниже, чем цена, которую готов заплатить клиент, — организация рентабельна.
E — Entrepreneur, или предпринимательство. Характеристики этой функции — творческий подход, готовность к риску, определение вектора развития. Она делает компанию результативной в долгосрочной перспективе. Если эта функция выполняется успешно, услуги и/или продукты организации будут пользоваться спросом у будущих клиентов.
I — Integrating, или интеграция — создание атмосферы и системы ценностей, которые мотивируют людей действовать сообща. Эта функция делает организацию эффективной в долгосрочной перспективе.
Эти функции приходится выполнять даже родителям. В традиционной семье муж осуществляет функции E и P, строя карьеру и материально обеспечивая своих близких. Жена отвечает за A и I, обустраивая дом и объединяя группу детей и взрослых в семью. Если же карьеру делают двое, семье не обойтись без помощников, выполняющих домашнюю работу A, и семейного психоаналитика, на которого возложена функция I.
Все четыре функции необходимы для успешного управления любой организацией. Как только одна или несколько функций перестают выполняться — происходит то, что Адизес называет неправильным менеджментом. Эти функции не могут выполняться одним человеком, они взаимоисключающие. Ни один менеджер не может быть идеальным PAEI-руководителем — найти его столь же нереально, как повстречать единорога. Решение — в создании команды, где каждый будет выполнять свои функции. Организационный менеджмент возникает там, где появляется задача, которую не может решить один человек.
Ицхак Адизес придерживается кардинально иного подхода, нежели традиционная теория управления. Главную цель обучения руководителей он видит не в создании идеального PAEI-руководителя, а в том, чтобы научить человека признавать собственные недостатки и работать с теми, кто дополняет его сильные и слабые стороны. Он убежден, что успешное управление возможно, если отдельные функции выполняют разные люди. Для этого нужно собрать вместе менеджеров с различными подходами и образом мышления
Важно, чтобы члены команды допускали различия стилей и мнений, не копировали, а взаимно уравновешивали друг друга. Многообразие автор называет необходимым условием благополучия организации в ближайшей и долгосрочной перспективе
Почему же данная теория до сих пор не распространилась повсеместно? Адизес это объясняет тем, что несовпадение стилей порождает конфликты, а люди не умеют их разрешать, предпочитая избегать. Он называет конфликт неизбежным и даже желательным аспектом управления.
Девять составляющих успеха умелого лидера взаимодополняющей команды:
1. Действует осознанно, знает собственный стиль, свой PAEI- код. 2. Понимает смысл и последствия своих действий и знает, как его поведение сказывается на поведении других людей.3. Обладает разносторонними способностями, в его PAEI-коде нет нулей. 4. Знает свои сильные и слабые стороны, способен трезво оценивать самого себя. Это поможет ему подобрать в команду тех, кто сможет его дополнить.5. Принимает свои достоинства, недостатки и свою уникальность. 6. Способен меняться в лучшую сторону.7. Способен оценить сильные и слабые стороны других людей. 8. Способен нанимать, использовать и развивать людей, которые не похожи на него самого, вместо найма себе подобных. 9. Признает и ценит отличительные особенности других людей.
Об авторе
Доктор Ицхак Адизес – один из ведущих в мире специалистов по повышению эффективности компаний и правительственных структур за счет фундаментальных преобразований, которые не порождают неразберихи и деструктивных конфликтов, препятствующих изменениям. На протяжении последних 35 лет доктор Ицхак Адизес работал с крупнейшими коммерческими организациями мира и консультировал многих глав государств. Методология, которая носит его имя, помогала организациям разных стран достигать достойных результатов и завоевывать ведущие позиции в самых разных отраслях – от банковского дела до индустрии общественного питания, и самых разных структурах – от церквей до правительств. Он является основателем и генеральным директором Института Адизеса. Его работы публиковались в Inc. Magazine, Fortune, The New York Times, The London Financial Times, Investor Relations Daily, Nation’s Business и World Digest.
Доктор Адизес – выдающийся лектор и автор книг. Владея четырьмя языками, он читал лекции более чем в 40 странах. В течение тридцати лет он был штатным преподавателем школы менеджмента Калифорнийского университета в Лос-Анджелесе и работал в качестве приглашенного преподавателя в Стэнфордском университете, Колумбийском университете, Еврейском университете в Иерусалиме и Тель-Авивском университете. Доктор Адизес написал семь книг, которые были переведены на двадцать два языка. Его книга Corporate Lifecycles: How Organizations Grow and Die and What to Do about It («Жизненные циклы компании: Как развивается и умирает организация и что с этим делать»), впервые опубликованная в 1989 году, стала признанной классикой теории менеджмента и была отмечена Library Journal как одна из десяти лучших книг о бизнесе. Исправленное и дополненное издание этой работы было опубликовано в 1999 г. под названием Managing Corporate Lifecycles («Управление жизненными циклами компании»). Полный список его работ приводится в конце книги.
Какое отношение «морские котики» имеют к лидерству?
Джоко Виллинк и Лейф Бабин — военные. Они служили в элитных частях армии США — в спецназе ВМС. Мы часто видим «морских котиков» в кино, но не все знают, что эти части действительно лучшие в американской армии. Они проходят невероятное по сложности обучение, цель которого — довести моральное и физическое напряжение кандидатов до предела, заставить их расширить границы того, что они считали возможным. Из ста кандидатов только двадцать проходят обучение до конца и получают звание бойцов спецназа.
В таких горячих точках, как Ирак, спецназовцы служат бок о бок с солдатами из других частей армии, но именно спецназ всегда находится на острие любой самой опасной атаки, выполняет самые сложные миссии, всегда оставаясь в эпицентре военных действий.Учитывая, какие высокие ожидания возлагаются на спецназ и какая опасность поджидает их ежесекундно, эти бойцы как никто понимают значение слов «дисциплина», «долг», «команда».
Джоко Виллинк служил капитаном боевой группы спецназа в Ираке, а Лейф Бабин был одним из его офицеров и находился под его непосредственным командованием. Вернувшись из Ирака, они решили использовать накопленный во время службы опыт. Теперь эти двое военных проводят тренинги в США и других странах, участвуют в конференциях TED и разрабатывают для корпоративных клиентов индивидуальные программы лидерства.
Со временем опыт коучинга помог Джоко и Лейфу написать книгу, по-военному четкую и лаконичную. Обучаться лидерству в той школе, которую прошли «морские котики», никому не пожелаешь, но воспользоваться этим опытом бесценно.
Личная жизнь
О семье Ицхак Адизис не распространяется, известно только, что он женат и есть сын. Но нельзя не отметить теории доктора о концепции семейной жизни. Как и корпорация, личная жизнь требует грамотного управления. Призвание двух человек, которые хотят быть вместе, не находить компромиссы и подстраиваться друг под друга, а учиться жить с недостатками партнера, принимать их. По его мнению, любовь – это ценнейший ресурс. Ее нельзя продать или купить, зато легко уничтожить. Но не потеряв любовь, нельзя понять ее истинную ценность. Конфликты в семье неизбежны, но они разрушают ее, только в том случае, если пара спорит неправильно. Задача в том, чтобы научиться находить силу в слабостях друг друга. Критика внутри семьи должна быть конструктивной и не опускаться до банальных оскорблений и унижений.
Базовые термины
Руководители — менеджеры высшего звена, не имеющие непосредственного отношения к производству, но ответственные за эффективность организации в целом.
Линейные менеджеры — служащие среднего звена, отвечающие за результаты на своем участке работы и одновременно имеющие право экспериментировать с методами организации труда. Линейный менеджер — это директор завода, руководитель отдела сбыта или производственного отдела, учитель, директор школы, старшая медсестра.
Неформальные лидеры — создатели общественного мнения, распространяют знание об изменениях по всем подразделениям организации. Роль неформальных лидеров могут выполнять штатные консультанты, преподаватели курсов повышения квалификации, специалисты из различных отделов компании.
Инициативная группа — сообщество людей, ответственных за разработку и внедрение новых идей. Группа может состоять из пяти человек, а может охватывать целое предприятие. Это может быть межфункциональная группа, состоящая из линейных менеджеров и занимающаяся проработкой конкретного проекта, или функциональная группа, разрабатывающая новый продукт. Инициативная группа может также состоять из генерального директора и старших менеджеров, решивших подать остальным пример, что и как нужно делать для изменения ситуации.
Интеллектуальные модели — это установки и восприятия, которые влияют на мышление и поступки людей и создают внутреннюю картину мира.