Питер друкер: эффективный руководитель

Построение карьеры

Правильный выбор работы

Найдите работу, которая станет удовольствием, а не тяжёлым трудом. Посвятите все силы тому, чем вы сможете заниматься с интересом и в команде приятных вам людей.

Если вам нравятся люди, с которыми вы работаете, работа открывает возможности для личностного и профессио­нального роста, даёт полезный опыт и ценную квалификацию и воспринимается как нечто значимое и увлекательное, значит должность вам подходит.

Невозможно заранее спланировать карьеру. Подготовьтесь к «компромиссной» работе, не идеальной, но дающей нечто полезное на будущее. Не сдавайтесь. Будьте внимательны, терпеливы, не прекращайте поиск, и подходящая возможность обязательно подвернётся.

Карьера

Делайте всё, чтобы оказаться в нужном месте в нужное время и с внушительным списком личных достижений. Продемон­стрируйте высокую результа­тивность. По собственной инициативе расширьте круг своих обязанностей, взяв на себя амбициозные задачи.

Не отступайте от стратегии компании и не заставляйте своего начальника защищать вас перед коллективом.

Относитесь к подчинённым с уважением и вниманием, не старайтесь отодвинуть их на задний план. Окружите себя друзьями и сторонниками

Поддерживайте новые проекты и идеи своей организации.

Обращайтесь за помощью к наставникам, извлекайте пользу из их практических советов. Делитесь своими знаниями, станьте наставником для других сотрудников.

Сохраняйте позитивный настрой. Всегда оставайтесь бодрым, собранным и интересным в общении человеком. Не давайте временным неудачам помешать вашему продвижению вперёд. Воспринимайте их как испытание и возможность проявить свои лучшие качества.

Отношения с начальством

Не становитесь жертвой плохого начальника. Посмотрите в лицо проблеме и либо смиритесь, либо исправьте её, либо покончите с ней. Решить проблему помогут три вопроса:

1. Почему начальник так себя ведёт? Может, он разочарован в вас как в исполнителе? Если это так, постарайтесь исполнять все требования шефа.
2. Каковы карьерные перспективы начальника? Попробуйте спрогно­зировать, появится ли у вас в ближайшем будущем новый начальник.
3. Что произойдёт, если я буду усердно трудиться и терпеть своего невозможного начальника?

Задумайтесь, почему вам нравится работать в этой компании. Компенсируется ли работа в некомфортной обстановке высокой оплатой, общением с друзьями, удовлетворением от процесса? Если нет, пора уходить. Если да, сосредо­точьтесь на преимуществах своей работы и не обращайте внимания на неприятности.

Баланс между работой и личной жизнью

Подумайте о том, чего бы хотели добиться за пределами работы, и рассмотрите свою карьеру в долгосрочной перспективе.

Полностью отдавайтесь делу, которым занимаетесь в данный момент. В офисе сосредо­точьтесь на работе, а не отвлекайтесь на посторонние дела.

Отвергайте требования, не входящие в выбранную вами сферу деятельности. Строго придержи­вайтесь этой линии, чтобы начальник знал вашу позицию.

Убедитесь, что выбранное вами распределение сил между работой и личной жизнью соответствует вашим интересам. Не старайтесь услужить всем. Разработайте план, который осуществит ваши мечты и освободит время для увлечений, — и воплощайте его.

Умение грамотно решать проблемы

В русском языке за словом «проблема» закрепилась негативная коннотация, поэтому компании стараются избегать их упоминания любой ценой. При этом они часто забывают, что именно проблемы становятся точками роста и открывают новые возможности. Умение превращать уязвимость в преимущества и находить нестандартные решения — это основные принципы грамотного подхода к problem solving. Как сократить затраты, выйти на новый рынок, какой продукт нужно разрабатывать, — над этими проблемами обычно работают руководители.

Решение всегда начинается с понимания ситуации и структурирования задачи, за которыми следует детальная аналитика и синтез потенциальных вариантов действий. Это помогает определить ключевые рычаги, которые сработают наиболее эффективно и принесут компании наибольшую ценность.

На этой стадии топ-менеджеру важно задавать правильные вопросы и четко формулировать проблему. В то же время нужно постоянно учитывать контекст, макротренды и общую повестку

При этом проблемы нужно не только анализировать и решать, но и грамотно доносить. Вся команда должна действовать согласованно, четко понимая, какие шаги и зачем нужно предпринимать в каждый конкретный момент. Грамотная коммуникация со стороны руководства также помогает сотрудникам учиться на примере и прокачивать навыки problem solving.

«Правила делегирования» — подборка РБК Pro

И руководитель, и сотрудники могут освоить этот скилл, не обязательно обладая врожденным талантом или многолетним опытом. Начать можно с изучения пособия Чарльза Конна и Роберта МакЛина Bulletproof Problem Solving («Гарантированное решение проблем»).

К процессу также нужно подключать других специалистов: управленцу важно сохранить плюрализм мнений, а не принимать все решения единолично. Критически оценивать предложения подчиненных поможет книга «Принципы

Жизнь и работа» Рэя Далио. Он считается одним из самых успешных управляющих хедж-фондов в истории финансовых рынков, а его хедж-фонд Bridgewater Associates стал одним из крупнейших в мире и по состоянию на 2019 год управлял портфелем в $160 млрд. Внутри своей компании Далио создал культуру открытого обсуждения ключевых решений: благодаря ей каждый имел право высказаться, что способствовало развитию креативности и позволяло более глубоко прорабатывать проблемы в условиях высокого риска.

Структу­рируйте рекомендации на основе результата, которого можно достичь

Вы нашли решение проблемы читателя. Теперь нужно убедить его принять меры. Формируйте рекомендации как можно убедительнее.

Давая рекомендацию, вы вносите предложение к действию, направленному на достижение желаемого результата. Группируйте действия на основе результата, которого стремитесь достичь, и опишите его так, чтобы позже понимать, был ли он достигнут.

Пример. Читатель хочет увеличить свою прибыль.

Плохо структу­ри­рованные рекомендации выглядят так:

1. Изучайте показатели:

• произво­ди­тельность завода;
• удовлетво­рённость потребителей.

2. Чаще проводите обучение:

• персонала завода;
• сотрудников отдела продаж.

В такой структуре две основные проблемы: во-первых, хотя сгруппи­рованные действия имеют внешнее сходство, они направлены на достижение разного результата; во-вторых, желаемые результаты нужно детализировать, чтобы впоследствии судить о том, были ли они достигнуты.

Таким образом, следующая структура более чёткая и убедительная:

1. Увеличение объёма продаж на 5% в следующем квартале:

• изучите удовлетво­рённость потребителей;
• чаще проводите обучение сотрудников отдела продаж.

2. Сокращение производ­ственных издержек на 2% в следующем квартале:

• изучите произво­ди­тельность завода;
• чаще проводите обучение персонала завода.

Теперь действия сгруппированы на основе желаемых результатов. Впоследствии можно легко судить, действительно ли цели были достигнуты.

Три факта об успешных изменениях

В начале двухтысячных ученые из Корнелльского университета провели серию экспериментов в американских кинотеатрах. Перед началом сеанса они бесплатно выдавали каждому зрителю ведерко воздушной кукурузы и напиток. Размеры порций поп-корна варьировались случайным образом — кто-то получал стакан среднего объема, а кто-то — очень большой. Вкус оставлял желать лучшего. На самом деле блюдо было специально приготовлено таким образом, чтобы у зрителей не возникало желания съесть всю порцию.

По окончании сеанса ученые задали зрителям ряд вопросов, а также замерили, сколько кукурузы осталось. Удивительно — те, кто получили большую порцию, в среднем съели на 53 % больше, чем получившие среднюю. Все остальные факторы были статистически равнозначны.

Не зная ничего о размерах порций, многие из нас поспешили бы списать различия в «результатах» участников на их личные качества. «Кто-то знает меру, а кто-то жрет, не останавливаясь». Однако если мы хотим есть меньше, первый шаг прост — в следующий раз, когда будете есть чипсы перед телевизором, насыпьте немного в отдельную тарелку вместо того, чтобы улечься на диван с полным пакетом. Не надо превращать легкую задачу (изменить размер порции) в сложную (убедить человека в необходимости жесткого самоконтроля).

Первый факт. Многие проблемы, которые часто кажутся проблемами людей, на самом деле являются проблемами обстоятельств.

Гаури Нанда, студент Массачусетского технологического института, изобрел необычный будильник. В отличие от обычного будильника, этот снабжен колесами. Как только сигнал срабатывает в указанное время, устройство буквально спрыгивает с тумбочки и уезжает от просыпающегося хозяина. Таким образом, последний вынужден вылезать из-под теплого одеяла и на четвереньках ползти в дальний угол комнаты.

Тот факт, что за последние годы изобретатель продал десятки тысяч подобных устройств, приводит нас к неутешительному выводу. Все мы так или иначе страдаем раздвоением личности. С одной стороны, наша рациональная сторона хочет проснуться пораньше, чтобы неспешно умыться, одеться, собраться на работу. Возможно, даже совершить утреннюю пробежку. С другой — наша эмоциональная сторона была бы не против поваляться в постели подольше.

Наши эмоции — это Слон. Большое неповоротливое животное, способное напролом идти к поставленной цели, сметая все на своем пути. Оно лениво, непредсказуемо и зачастую хочет результата здесь и сейчас, а не когда-нибудь в отдаленной перспективе. Зато уж если вы убедили Слона в необходимости что-то сделать, его сила и мощь окажут огромную помощь.

Наш разум — это Всадник. Он умен и сообразителен, способен просчитывать ситуацию на много ходов вперед. Он понимает, что лучше и что хуже, и может приносить краткосрочные результаты в жертву гораздо более важным долгосрочным целям. Вместе с тем очень часто Всадник может слишком глубоко погружаться в сложные размышления, забывая о том, что необходимо действовать.

Всадник и Слон могут прийти к цели только одновременно. Если они не согласны друг с другом, у вас проблема. Всадник может контролировать Слона, но весьма недолго и тратя на это неимоверное количество усилий. То, что мы привыкли называть самоконтролем, на самом деле является исчерпаемым ресурсом. Сдерживать Слона вечно нельзя — именно поэтому, например, многие диеты и попытки начать бегать по утрам неизменно проваливаются. Слон хочет идти своим путем, а Всадник пытается использовать всевозможные ухищрения, чтобы развернуть его в другую сторону. В конечном итоге Всадник устает.

Второй факт. То, что кажется нам ленью, очень часто — истощение самоконтроля.

Если Всадник не знает, куда ему надо прийти, он начинает водить Слона кругами на одном месте. Характерный пример — попытки вести здоровый образ жизни. Цель звучит отлично, но что это такое, здоровый образ жизни? Предположим, мы решили лучше питаться. Но что значит лучше? Есть только салат? Или тщательно считать калории? Или исключить из диеты мучное? Может, перейти на нежирное молоко? Никакого фаст-фуда? А сахар? Больше овощей?

Будьте ясней. Не более одного бокала вина в неделю. Не менее двух овощей в день. Никакого искуственно добавленного в продукты сахара. И будьте точны, два овоща — это два овоща, а не «огурец был большим, так что сойдет за два».

Третий факт. То, что кажется нам сопротивлением, очень часто — отсутствие ясности в направлении.

Далее мы разберем по отдельности все три аспекта успешных изменений: Всадника, Слона и Путь, а также покажем, как эти компоненты взаимодействуют между собой.

Консалтинг строится на отношениях, поэтому научитесь располагать людей к себе

Главное для консультанта — быть конкурен­то­способным и найти свою нишу. Создайте себе имидж и выстраивайте отношения. Люди постоянно «судят о книге по обложке». Поэтому необходим личный бренд, который полюбят и признают.

Имидж — часть вашего бренда. Купите несколько дорогих костюмов и аксессуаров и ведите себя как профессионал. Постарайтесь держаться естественно, избегайте сильных ароматов и солярия.

Но визитной карточкой является не ваше лицо, а ваше имя и логотип. Всегда проставляйте логотип на своей работе. Потенциальные клиенты должны немедленно узнавать ваши документы, чтобы долго не искать их.

Бизнес должен быть юридически зарегистри­рованным, иначе вас сочтут за любителя, а не профессионала, и вы упустите множество прибыльных возможностей.

Важно учитывать, как вы выделяетесь: специализация и предоставление особых услуг увеличивают конкурен­то­спо­собность, но только ваши отношения с клиентом определят вас как незаменимого профессионала или как одноразового консультанта. Идеальные отношения — это когда клиент доверяет консультанту, позволяя ему принимать решения самосто­ятельно, с должной ответственностью и в интересах клиента

Идеальные отношения — это когда клиент доверяет консультанту, позволяя ему принимать решения самосто­ятельно, с должной ответственностью и в интересах клиента.

Завоевать доверие клиента можно, предоставив ему свой личный номер телефона. Возможность позвонить вам в любое время обеспечивает клиенту чувство безопасности и близкого партнёрства.

И не бойтесь отстаивать свою позицию, даже когда внутренняя политика компании угрожает успеху проекта. Хорошие клиенты поймут, что вы действуете в их интересах, и будут больше доверять вам.

Компании группы 10X внедряют революционные инновации, только если их целесооб­разность эмпирически подтверждена

Проявляйте независимость в принятии решений и творческом подходе к бизнесу. Некоторые десятикратники (например, Apple) прославились постоянными инновациями. Революционные инновации — главный фактор успеха этих компаний.

Компании группы 10X внедряют инновации, но для них это не самоцель. Они не идут на безрассудный риск: не станут выпускать революционно новые продукты, не проверив предварительно их рыночный потенциал. Сначала необходимо собрать все возможные эмпирические данные и провести глубокий анализ рынка. Затем скоррек­тировать направление своих инноваций и максимально полно восполь­зоваться имеющимися возможностями.

Принцип «сначала пули, ядра потом». Компании группы 10X сначала «пристре­ливаются»: тестируют рынок, внедряя ряд недорогих и не сопряжённых с большим риском инноваций. Как только перспективная мишень установлена, они сосредо­точивают на ней все усилия.

Пример. В 2001 г. Apple разработала небольшой MP3-плеер, совместимый только с компьютерами Mac

Первый iPod отличался низкой себесто­имостью, невысокой степенью риска и не отвлекал ресурсы компании и внимание сотрудников от основного продукта, компьютеров Mac. Первые данные о продажах обнадёживали, и Apple создала музыкальный онлайн-магазин iTunes, тоже предназначенный только для компьютеров Mac

Пользователям понравился iPod, и они оценили возможность скачивать музыку легально и за небольшие деньги. Apple накопила достаточный объём эмпирических данных, чтобы выпустить iTunes и iPod для владельцев прочих компьютеров.

Распределяйте своё время

Ресурс времени незаменим! Научитесь управлять своим временем — сначала как можно точнее определите, на что оно фактически расходуется и максимально сократите его непродуктивное использование. Консоли­дируйте время, которое можете контролировать, в укрупнённые блоки, не делайте 20 блоков, сделайте 5.

Процесс управления временем состоит из трёх этапов.

Регистрация времени

Учитывайте количество времени, потраченного на работу, анализируйте свою эффективность.

Первый шаг к повышению эффективности работы руководителя — это точная регистрация фактических трат времени. Регулярно регистрируйте свои временные затраты. Выявите наиболее непродуктивные занятия и избавьтесь от них. После каждой проверки составляйте новый рабочий график. Задайте себе диагностические вопросы:

1. Что случится, если этого не делать вообще? Если ответ «ничего» — откажитесь от этого дела.
2. Какими видами деятельности, за которые я отвечаю, может заняться другой человек и выполнить работу не хуже, а то и лучше, чем я?
3. Какие мои действия тратят время, не принося пользы работе?

Управление временем

Составляйте план для полезных и нужных дел. Плохое управление тратит прежде всего ваше время.

1. Выявите непродуктивные затраты времени из-за отсутствия системы или недально­видности. Повторяющиеся из года в год кризисы в работе — хороший сигнал для принятия мер. Кризис, который случился во второй раз, больше возникнуть не должен.
2. Следите за тем, чтобы рабочей силы не было слишком много — это уменьшает эффективность. В таких случаях работники тратят больше времени на «взаимодействие», чем на работу. Если руководители тратят больше десятой части своего времени на решение «проблем человеческих взаимоот­ношений» — коллектив слишком велик.
3. Излишнее количество собраний — показатель плохой организации работы. Задание должно быть целостным, не разбивайте его на несколько подзаданий, когда ответственность делится между многими людьми и информация не доходит до тех, кому она действительно необходима. Собрания должны стать не правилом, а исключением из правил.

Консолидация времени

Сгруппируйте дела в крупные временные блоки. Рабочее время будет потрачено безрезультатно, если оно раздроблено на блоки по 15−30 минут. Для консолидации блоков времени существует множество способов. Можно один день в неделю работать дома; планировать собрания, проверки, обсуждения разных проблем на два дня недели; составлять график дневной нагрузки каждое утро, перед уходом на работу.

Дискреционное время идёт на выполнение дел, приносящих наивысшую отдачу. Оцените, какое его количество имеется в вашем распоряжении. Выделите цельные блоки времени на проведение конкретных мероприятий. Постоянно пересмат­ривайте свой график и избавляйтесь от наименее продуктивных видов деятельности.

Не оставляйте план на бумаге — работайте с ним постоянно.

Руководителям зачастую приходится заниматься малоэффек­тивными, но необходимыми делами: разговорами с лучшими клиентами, участием в собраниях подчинённых, предоставлением справок… Старайтесь поручать такие дела ответственным подчинённым. Для достижения реальных результатов работник умственного труда должен сосредо­точиться на достижениях и целях работы всей организации.

Компании группы 10X становятся великими благодаря трудолюбию и амбициям

Не стоит приписывать успех действию удачи или счастливой случайности. На долю великих лидеров выпадает не меньше и не больше везения, чем всем остальным. Они трудолюбивы и амбициозны. Лидеры-десятикратники умеют получить наилучшую отдачу от удачи, извлекая максимум пользы из любой возможности.

Пример. Учась в частной школе, Билл Гейтс имел редкую по тем временам возможность работать на компьютере. Ему на глаза попался журнал «Популярная электроника» со статьёй, которая вдохновила его на разработку первого продукта. Гейтс бросил университет и переехал в отдалённый штат, где мог заняться разработкой революционно нового программного продукта. Он работал почти круглосуточно, забывая о еде и отдыхе. Напряжённый труд и честолюбие помогли ему восполь­зоваться удачей по максимуму.

Настоящее богатство — свободное от работы время

Стремясь стать финансово успешными, многие консультанты выделяют для семьи только выходные. Но настоящее богатство — это свободное время, а деньги — лишь средство достижения такой жизни. Рост бизнеса может уменьшить ваше богатство.

Работая «как проклятый», вы не станете лучшим консультантом. Сбаланси­рованная жизнь придаёт больше энергии, улучшая вашу продуктивность и помогая клиентам увидеть в вас как человека, так и профессионала.

Нет чёткой границы между профессио­нальной и личной жизнью. Создавайте баланс между ними:

1. Исключите временные границы и занимайтесь делами, когда «вами движет порыв». Хотите завершить несколько проектов в воскресенье и отправиться на пляж в понедельник — прекрасно. Вы сами себе хозяин, используйте время, как вам заблаго­рас­судится.
2. Секрет полноценной жизни заключается в разнообразии. Не прекращайте учиться и пробовать что-то новое. Избегайте изоляции, ищите вдохновения в других людях и помогайте им, чтобы правильно расставить приоритеты в вашей жизни.
3. Оставайтесь здоровым и подтянутым и регулярно балуйте себя. Здоровый дух увеличивает вашу уверенность и любозна­тельность и делает вас более стрессо­устойчивым.

Культура результативного управления

Поздно вечером генеральный директор одного предприятия, усталый и опустошенный, сидел в своем кабинете. Он пытался объяснить своему гостю, почему провалилась его блестящая стратегическая идея, но никак не мог точно сформулировать, что именно пошло не так.

«Я в отчаянии, — говорил он. — Год назад я собрал группу из сотрудников разных отделов. После двух совещаний мы провели сравнительную оценку нашей работы с работой наших конкурентов — лидеров рынка, разработали план действий и систему ключевых показателей для контроля результатов. Нам помогали консультанты из McKinsey. Все были согласны с планом.

Команда состояла из лучших специалистов в нашей отрасли, в этом не может быть сомнений. Я ставил перед ними далеко идущие цели, требующие максимальной эффективности и мобилизации. Я предоставил им все полномочия — дал им свободу делать все, что они сочтут нужным. Наша система поощрений проста и понятна, поэтому они знали, какие вознаграждения и штрафы могут их ждать. Мы работали вместе, вкладывая в проект столько сил и энергии… Почему у нас ничего не получилось? Год подходит к концу, но мы не достигли плановых целей».

Эта история о внутреннем конфликте, которого подчас никто не осознаёт и с которым сталкиваются современные корпорации. Почти ежедневно в прессе появляются сообщения о компаниях, которые должны бы работать успешно, а на самом деле буксуют: AT&T, British Airways, Compaq, Gillette, Hewelett-Packard, Xerox и многие другие.

Это хорошие компании. Там работают умные генеральные директора и талантливые специалисты, у них есть общее видение будущих целей, они работают с лучшими консультантами. Однако периодически они все же оказываются не в состоянии добиться поставленных целей. Когда плановые показатели не достигаются, стоимость акций компании резко падает, снижается капитализация. Сотрудники деморализованы, совет директоров меняет исполнительное руководство.

В чем же проблема? В несовершенной системе оперативного управления. Эффективная система должна ориентироваться на конечный результат. Такую систему мы будем называть результативным управлением.

Самое главное

Наиболее успешные компании не допускают, чтобы случайность управляла их судьбой. Они тщательно готовятся, принимают решения на основе надёжных эмпирических данных и дисципли­ни­рованно придерживаются плана как в хорошие времена, так и в плохие. Именно благодаря сочетанию последо­ва­тельности в действиях с эмпирическим анализом некоторые компании демонстрируют стабильный успех в хаотичном современном мире.

Ни удача, ни счастливая случайность не объясняют, почему некоторые компании становятся великими. Всем предприятиям выпадает одинаковое количество везения; разница лишь в том, как они распоряжаются своим шансом.

За счёт чего некоторые компании достигают успеха в условиях неопреде­лённости?

• В непредсказуемых рыночных условиях победу одерживают компании с наиболее серьёзной подготовкой.
• Компаний, добившихся успеха в условиях неопреде­лённости, отличает самодис­циплина, обоснованное новаторство и паранои­дальное стремление к подстраховке.

С помощью каких методов компании группы 10X опережают конкурентов?

• Компании группы 10X ставят перед собой задачи и год за годом дисципли­ни­рованно выполняют их независимо от внешних условий.
• Компании группы 10X внедряют революционные инновации, только если их целесооб­разность эмпирически подтверждена.
• Инновации должны сочетаться с дисциплиной ведения бизнеса.
• Компании группы 10X отличает «продуктивная паранойя»: они опасаются худшего и маниакально к этому готовятся.
• Компании группы 10X разрабатывают долговечные и конкретные рабочие правила — стабильную формулу успеха.

Знания

Первая принцип – спрашивать, что должно быть сделано

Заметьте, вопрос не «Что я хочу сделать?».
Спрашивая себя, что требуется сделать, и серьёзно рассматривая этот вопрос – это критически важно для успешного менеджмента.
Без этого вопроса даже самый талантливый руководитель станет неэффективным.
XII. Я никогда не видел руководителя, который оставался бы эффективным и работал над двумя задачами одновременно.
ЭР концентрируются только на одной задаче.
XII

Я никогда не видел руководителя, который оставался бы эффективным и работал над двумя задачами одновременно.
ЭР концентрируются только на одной задаче.
XII

После вопроса «Что должно быть сделано?», ЭР устанавливают приоритеты и придерживаются их.
Для гендира приоритетной задачей могло бы быть переопределение миссии компании.
XII

После завершения первоначальной топ-задачи, ЭР пересматривает приоритеты, а не двигается к задаче №2 из первоначального списка. XIII

Каждый раз ЭР спрашивает себя «Что должно быть сделано сейчас?». И каждый раз он устанавливает новые приоритеты.
XIII

ЭР стремится фокусироваться на задачах, которые он может особенно хорошо выполнить. Он концентрируется на ней, а остальное делегирует.
XIII

Вторая принцип ЭР – такой же важный, как и первый – спрашивать: «Это полезно для компании?».
Они не спрашивают полезно ли это для владельцев, акционеров, сотрудников или руководителей.
Они это учитывают, но так же и понимают, что решение, не полезное для компании, не будет полезным и для акционеров.
XIII

Управление конкурен­то­спо­собностью

Стратегия

Стратегия предприятия — это приблизи­тельный план действий, который компания пересматривает и корректирует соответ­ственно меняющимися рыночными условиями. Чтобы стратегия всегда была актуальна, планируйте направление движения, активно работайте над воплощением этого плана в жизнь, регулярно исправляйте и обновляйте курс.

Разрабатывая и реализовывая стратегию предприятия, определите «решающую идею» своего бизнеса — реалистичный и быстрый способ добиться устойчивого конкурентного преимущества — с помощью 5 вопросов.

1. Кто ваши конкуренты, каковы их сильные и слабые стороны, как распределяются доли?
2. Что предприняли за год ваши конкуренты для изменения ситуации на рынке?
3. Какие действия за год предприняли вы, чтобы укрепить конкурентное преимущество своей компании?
4. Каких действий можно ожидать от конкурентов в ближайшем будущем?
5. Каким будет ваш выигрышный ход?

Поручите воплощение «решающей идеи» подходящим сотрудникам, подобранным в соответствии со спецификой задач.

Постоянно совершен­ствуйте методы воплощения «решающей идеи». Дорабатывайте и эффективно используйте их в вашей компании. Перенимайте передовой опыт других предприятий и самосто­ятельно улучшайте эти методы.

Бюджети­рование

Составление бюджета в большинстве организаций отнимает слишком много сил и времени. Используйте альтернативный подход, который сделает процесс бюджети­рования увлекательным. В этом вам помогут два ключевых вопроса:

1. Как улучшить прошлогодние результаты? Какие возможности для роста мы упускаем? Как использовать их в своих интересах?
2. Что делают наши конкуренты, и как их обойти? Какие решительные действия предпринять, чтобы лишить их преимуществ?

Органический рост

Открывая новое направление в бизнесе, большинство компаний вкладывают в начинание мало ресурсов, почти не говорят о новом предприятии и ограничивают его самосто­я­тельность.

Чтобы избежать этих ошибок, вложите в новое дело солидный капитал и поставьте на руководящие должности квалифи­ци­рованных, азартных и энергичных людей. Много и с энтузиазмом говорите о значении и перспективах нового направления. Позвольте новому предприятию самосто­ятельно принимать решения. Поддерживайте новых лидеров. Способным сотрудникам понравится такая автономия, они проявят ответственность и гордость за своё дело.

Слияния

Принципы эффективных слияний и поглощений:

1. Слияние равных компаний невозможно. Необходим лидер, за которым идут все остальные, иначе обе компании зайдут в тупик.
2. Не уделяйте чрезмерного внимания совместимости корпоративных стратегий. Целесооб­разность сделки определяет культурное соответствие.
3. Не делайте слишком много уступок, иначе сделка окажется для вас невыгодной.
4. Не затягивайте объединение — интеграция должна занять три месяца.
5. Не вторгайтесь на чужую территорию, расставляя повсюду собственных менеджеров. Так вы перекроете себе доступ к новым талантам и идеям.
6. Не платите больше, чем получите в результате слияния. Ваша цена должна основываться на проверенных фактах.
7. Если ваша компания участвует в слиянии, не противьтесь переменам — найдите плюсы в новых возможностях, которые оно открывает.

Качество

Каждой компании требуется программа повышения качества — система, которая улучшит работу с клиентами, снизит расходы и воспитает профессио­нальных руководителей.

Эффективная программа повышения качества помогает сократить ненужные расходы и потери за счёт разработки продукции и бизнес-процессов, которые своевременно удовлетворят потребности клиентов; оправдать или превзойти их ожидания; обнаружить и устранить системные отклонения, портящие впечатления клиентов; исключить неприятные неожиданности и невыполненные обещания.

Эта система поможет вам устранить всё, что приводит к непроиз­во­ди­тельным затратам или неудовле­тво­рённости клиентов.

Продвигайте себя

Начинать бизнес нелегко

Главное — привлечь внимание потенциальных клиентов. Организации находят консультантов двумя способами: сарафанное радио и выдающееся резюме

Сарафанное радио — самый простой и эффективный метод, приводящий клиентов непосред­ственно к вам. Но требуются рекомендации тех, кто хоть раз слышал о ваших услугах, поэтому процесс от вас не зависит. Несмотря на это, слухи могут быть невероятно эффективными. Иногда рекомендации исходят из совершенно неожиданных источников.

Важно ценить каждое взаимодействие с потенциальным клиентом и настроиться на длительные отношения с ним. Ваш успех зависит от общения с клиентами: всегда можно попросить довольного клиента оставить отзывы и рекомендации

Подкрепляйте сарафанное радио фактическими результатами. Ведите учёт ваших успехов, чтобы приобрести репутацию и продемон­стрировать свою работу.

Публикации, выступления, интервью, сайты и информа­ционные бюллетени — всё это повышает популярность. Начните накапливать интеллек­туальную собственность как можно раньше, чтобы пополнять резюме и доказывать свою надёжность.

Лучший способ показать, что вы будете полезны бизнесу, — продемон­стрировать, что вы уже сделали для других.

I Учет времени — самое первое, с чего стоит начать.

Чтобы улучшить использование своего времени, нужно сделать три вещи.
Первое — понимать, куда оно уходит. Полагаясь на память мы этого сделать не можем

Потому нужно записывать траты и распределение времени.
Также важно учитывать, кому можно поручить отдельные блоки работы, кто сможет выполнять ее не менее эффективно

Второе

После учета времени — важно сокращать непродуктивные затраты времени. Убирать собрания, которые не решают вопросы, все встречи проводить не более 30 минут, сокращать раздутый штат, который требует внимания

И третье — структурировать его и разбивать на крупные блоки.

«Руководитель, который регистрирует и анализирует траты своего времени, а затем пытается им управлять, может определить, сколько времени у него есть на решение важных задач. Иными словами, сколько у него «дискреционного» времени, то есть сколько в его распоряжении доступного времени для выполнения крупных заданий, которые принесут реальную пользу компании».

Он приводит в пример одного успешного руководителя, который тратил на встречу всегда ровно полчаса. Когда Питер Друкер спросил его, почему так, тот ответил: «Это просто

Я пришел к выводу, что могу концентрировать своё внимание на какой-то одной теме в течение примерно полутора часов. Если же я уделяю одной теме больше времени, моё внимание начинает рассеиваться»

Но я также обнаружил, что более или менее важное задание можно выполнить не менее, чем за полтора часа.»